基于戰略的預算
預算目標是企業(yè)長(cháng)期經(jīng)營(yíng)戰略的項目分解和具體細化，是保證企業(yè)戰略意圖得以實(shí)現的主要手段和工具。從某種意義上說(shuō)，沒(méi)有長(cháng)期戰略目標，預算就會(huì )失去方向，失去存在的價(jià)值和意義。因此，在如IBM這樣的跨國企業(yè)中，制訂預算目標前公司必須有比較清晰可行的企業(yè)戰略。
基于企業(yè)的戰略，各個(gè)部門(mén)經(jīng)理在每次編制預算前都必須依據以下這些問(wèn)題來(lái)明晰制訂部門(mén)目標的思路：例如，組織的目標是什么？我們將要從事的活動(dòng)要達到什么目標？公司能從這項活動(dòng)中獲得什么收益？這項活動(dòng)是不是必要的？可選擇的方案有哪些？有沒(méi)有比目前方案更好的選擇？各項活動(dòng)的重要性次序是什么？從實(shí)現目標的角度看到底需要多少資金？這些是科學(xué)預算的基礎。
把握流程關(guān)鍵點(diǎn)
企業(yè)的行業(yè)所屬不同，具體的預算流程和步驟或有不同，但幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)是必須把握的。
一、預算管理以人為本：預算管理中很多方面都可以控制，但是惟有人的行為難以完全把握。而人的行為問(wèn)題卻又是預算成功與否的關(guān)鍵所在。忽視這個(gè)問(wèn)題，必然會(huì )導致執行預算偏差、預算寬余行為、虛假預算行為，等等。
二、預算起點(diǎn)的確定：市場(chǎng)的需求，銷(xiāo)售計劃是工作目標的基礎，也是預算的基礎。按照倒推法，如果一個(gè)部門(mén)連工作目標都沒(méi)有，這個(gè)部門(mén)根本就沒(méi)有必要存在；有工作目標，而不能清晰的表達，也不可能有明確的工作計劃，沒(méi)有計劃，就不可能有合理的預算。因此，依據銷(xiāo)售計劃制訂相應的具體財務(wù)指標是比較實(shí)用的方法。
三、明確預算的重點(diǎn)：在很多跨國企業(yè)的實(shí)際操作中，區分可控費用和不可控費用是重點(diǎn)。
四、明確預算的執行與控制的職責：預算的執行必須以預算為標準進(jìn)行嚴格的控制。預算控制的標準就是預算編制產(chǎn)生的各級各類(lèi)預算指標，即經(jīng)營(yíng)預算、資本支出預算和財務(wù)預算。預算的執行與控制是整個(gè)預算管理工作的核心環(huán)節。
五、預算質(zhì)詢(xún)：重點(diǎn)對關(guān)鍵業(yè)務(wù)質(zhì)詢(xún)，使公司高層把精力集中于最重要的領(lǐng)域；質(zhì)詢(xún)小組應包括總裁、財務(wù)總監、分管副總裁、專(zhuān)業(yè)部門(mén)及外部專(zhuān)業(yè)人士，以確保質(zhì)詢(xún)的權威性和科學(xué)性；評估關(guān)鍵業(yè)務(wù)部門(mén)預算方案是否與公司總體戰略一致及內部組織方案科學(xué)性是預算質(zhì)詢(xún)的重點(diǎn)目標。
六、預算效果評估：IBM認為預算編制時(shí)的假設條件是需要有專(zhuān)人跟蹤和監控的。因為任何預算都是建立在業(yè)務(wù)計劃的基礎上，所有的計劃都必須有假定的范圍和商務(wù)條件。企業(yè)實(shí)際運行與假定的商業(yè)環(huán)境是不可能完全相符的，那么，假定條件，例如匯率、基礎原材料、國家宏觀(guān)政策，企業(yè)內部的調整，這些條件變化以后，業(yè)務(wù)計劃也會(huì )做出相應的調整，預算也要對相關(guān)項目進(jìn)行跟蹤和分析。
七、建立預算考評體系：建立相應的考評體系能對員工起到激勵作用，從而令其更有效率地為企業(yè)工作。預算考評的內容包括對預算的執行情況進(jìn)行考評，監督預算的執行、落實(shí)，加強和完善企業(yè)的內部控制。
制度確保預算執行
在IBM, 確保預算的可執行是通過(guò)一系列的機制來(lái)實(shí)現的。
一、進(jìn)行戰略研究：IBM配置了高水平的競爭分析和戰略研究規劃專(zhuān)家，分析企業(yè)所處的生存環(huán)境，包括國家宏觀(guān)政策、行業(yè)發(fā)展趨勢、競爭對手狀況等內容，并據此制訂企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)、產(chǎn)品、研發(fā)、投資、融資等方面的策略及3>5年或更長(cháng)期的發(fā)展規劃，這些分析側重于宏觀(guān)和行業(yè)分析，所投入的人力和財力很大，掌握的信息非常詳實(shí)、全面，分析的結果可信度很高，基于這樣一種分析結果制定的預算目標往往比較貼近實(shí)際，具有一定的先進(jìn)性和前瞻性。
二、建立“商業(yè)目標追求>問(wèn)責制（Spending Business Reason）：是指企業(yè)存在的目的是為股東創(chuàng )造價(jià)值，實(shí)現股東權益增值，否則公司和組織就失去了存在的意義。要實(shí)現這一目標，企業(yè)必須用最有效率的方式，以盡可能低的成本提供滿(mǎn)足消費者需求的產(chǎn)品和服務(wù)，獲得相應的回報來(lái)滿(mǎn)足股東的投資要求。企業(yè)實(shí)際上是在資本投資機會(huì )和消費需求選擇的問(wèn)責中生存的。投資者選擇投資項目和規模，要求既定的投資回報，消費者選擇商家提供的特定品質(zhì)和功能的產(chǎn)品和服務(wù)，支付可承受的價(jià)格，這些要求對企業(yè)來(lái)說(shuō)都是第一位的，既要追求盡可能高的投資回報，又要追求盡可能高的運作效率和產(chǎn)品品質(zhì)，還要維持盡可能低的運營(yíng)成本；企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)的中心工作就是在滿(mǎn)足股東、客戶(hù)、員工、社會(huì )、政府的各種需求的情況下，不斷創(chuàng )新，降低成本，實(shí)行差異化的經(jīng)營(yíng)模式來(lái)保持公司的競爭力；這為企業(yè)的預算管理提出了基本的要求，即花錢(qián)必須要有客觀(guān)明確的“商業(yè)目標追求>，盡可能的降低成本，追求盡可能大的投資回報，企業(yè)沒(méi)有選擇的余地，如果不能達到這一目標，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者或是企業(yè)自身就會(huì )被市場(chǎng)無(wú)情的淘汰出局。
三、“標桿效應>的使用：在IBM制訂預算目標和審查預算指標時(shí)，一個(gè)很常用的方法就是使用“標桿法>，即參照競爭對手和標桿企業(yè)指標，在考慮企業(yè)的長(cháng)期戰略和短期目標的基礎上，結合公司的商業(yè)環(huán)境和客觀(guān)因素，合理確定企業(yè)的預算目標。我個(gè)人認為，采用標桿法能解決兩個(gè)企業(yè)管理中非常重要的問(wèn)題：一是保持公司的競爭優(yōu)勢，學(xué)習先進(jìn)企業(yè)的管理經(jīng)驗，培植核心競爭力；二是解決最高管理層/IBM總部在制訂預算目標和審查預算過(guò)程中信息不對稱(chēng)問(wèn)題。道理很簡(jiǎn)單，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者身處經(jīng)營(yíng)一線(xiàn)，掌握的信息遠比最高管理層/IBM總部深入詳細，為防止企業(yè)經(jīng)營(yíng)者故意低報預算目標，最高管理層/IBM總部必須側重于企業(yè)整體發(fā)展戰略以及行業(yè)信息等宏觀(guān)面的研究和分析，利用行業(yè)標桿確定合理的預算目標。
四、定期分析反饋制度：組織方式可以為月度/季度預算執行分析會(huì )，關(guān)鍵控制點(diǎn)包括；評估經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)，對比業(yè)績(jì)與預定目標，分析產(chǎn)生差異的原因；探討提高業(yè)績(jì)的經(jīng)營(yíng)舉措，包括必要的組織與人事調整、考核兌現以及對下階段經(jīng)營(yíng)目標進(jìn)行調整。
有效預算的特征
綜上所述，無(wú)論是通過(guò)建立制度提供保障，還是通過(guò)把握預算流程中的關(guān)鍵點(diǎn)，其目的就是要保證預算有效、可執行。要達到這個(gè)目的，預算必須具備幾個(gè)基本特征。
一、預算的科學(xué)性：公司的預算管理應符合公司的總體文化，對事不對人，通過(guò)目標鎖定、策略調整等方法來(lái)不斷溝通和協(xié)調，以增強其可實(shí)施性；在制訂預算目標時(shí)應把握公司的核心競爭力和實(shí)際的實(shí)施能力，避免為公司或個(gè)別業(yè)務(wù)單元制訂過(guò)高或過(guò)低的目標，使制訂的目標既符合公司的發(fā)展要求，又是各業(yè)務(wù)主體經(jīng)過(guò)努力可以達到的；預算目標和績(jì)效管理手段應根據實(shí)際情況加以調整和完善，才能確保其既有可實(shí)施性，又符合公司發(fā)展變化的要求。
二、合理的預算體系：預算不是一個(gè)部門(mén)的“單獨行動(dòng)>，而是企業(yè)各個(gè)環(huán)節之間的體系化“聯(lián)動(dòng)>。這其中包括傳遞、支持戰略目標；識別公司長(cháng)期戰略目標中存在的風(fēng)險；提供有利于管理層決策的信息；促進(jìn)企業(yè)目標的制訂和考核；適應變化的業(yè)務(wù)環(huán)境；對競爭快速有力的反應；節約成本等。
三、信息技術(shù)和管理信息系統的運用：企業(yè)沿著(zhù)正確的方向運營(yíng)需要掌握大量的信息，包括過(guò)去的歷史數據和業(yè)績(jì)指標；公司業(yè)務(wù)或者產(chǎn)品增長(cháng)或者下降趨勢；行業(yè)的增長(cháng)和下降趨勢；公司的市場(chǎng)份額；生產(chǎn)能力的變化；新增加的投資；新增加的人員或者組織結構的調整帶來(lái)的影響等財務(wù)信息、非財務(wù)信息、反饋信息、前瞻信息、整體信息、分部信息、外部信息和內部信息。這些信息是否暢通等都是制約預算成功與否的重要條件。
另外，真正到某一個(gè)部門(mén)，某一種產(chǎn)品，某一項業(yè)務(wù)的預算時(shí)，準確程度很大程度上取決于預測技術(shù)。如果單靠人工處理，勢必耗費大量的人力物力。預算管理軟件化是解決這一問(wèn)題的途徑之一。目前，市場(chǎng)上也出現了很多此類(lèi)軟件，諸如“Hyperion Pillar全面預算管理軟件>、“浪潮通軟GS管理軟件>、 “預算王——建筑預算管理系統>等，不少企業(yè)也已紛紛量身定做了自己的預算管理軟件。
此外，高層管理者的支持、全員的參與和認同、預算責任的劃分，部門(mén)經(jīng)理對預算的承諾和控制是預算執行的前提。
IBM預算領(lǐng)先之道
IBM與部分內資企業(yè)在預算管理上的差異，主要體現在企業(yè)文化、企業(yè)生存環(huán)境、企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標、企業(yè)采用的管理信息系統等方面。
預算管理作為企業(yè)的一種內部控制手段，需要有企業(yè)文化的支撐才能取得理想效果，有一個(gè)統一的企業(yè)文化環(huán)境和管理基礎，可以獲得預期的目標和效果。與之相比，客觀(guān)上，我們的企業(yè)除了部分經(jīng)濟效益比較好的以外，絕大部分都在生存線(xiàn)上掙扎，根本沒(méi)有精力顧及企業(yè)文化建設，造成我們的企業(yè)在企業(yè)文化建設方面缺乏有效工具，基礎很薄弱。更為重要的是主觀(guān)上就沒(méi)有把企業(yè)文化提高到影響“戰略>的高度，僅把它當成“錦上添花>的噱頭。也因此，由于缺乏企業(yè)文化做基礎，管理目標很難統一，預算管理也停留在表面應付階段，許多企業(yè)基本就沒(méi)有預算管理，即使做預算，也是“做秀>或應付檢查。
IBM的企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標是“單一化>的，即股東權益的增值，表現形式有EVA（經(jīng)濟增加值）、EPS（每股收益）、股票價(jià)格等等。而目前，國營(yíng)企業(yè)的預算目標則是“多元化>的，包括規模、利潤、保值增值、效績(jì)評價(jià)，以及就業(yè)、社會(huì )穩定等非經(jīng)濟指標。其中規模、利潤等指標難以反映企業(yè)財務(wù)狀況全貌，片面追求單一指標可能損害企業(yè)整體財務(wù)狀況和長(cháng)遠經(jīng)濟利益。保值增值、績(jì)效評價(jià)雖然與單一指標相比更加科學(xué)，但由于缺乏資本市場(chǎng)的依托和驗證，也不能給股東帶來(lái)最直接的利益。一些與企業(yè)經(jīng)營(yíng)無(wú)關(guān)的非經(jīng)濟指標與股東權益最大化存在矛盾，這在美國預算管理中是不曾考慮和涉及的問(wèn)題。預算目標的多元化與目標之間的內在矛盾勢必在某種程度上造成預算目標混亂，使預算最終失去方向。
由于管理體制的原因，美國企業(yè)的預算目標是企業(yè)資源分配的主要依據，企業(yè)為爭取獲得更多的資源，在制訂預算目標時(shí)態(tài)度積極，往往能夠提出先進(jìn)的預算目標。在IBM，企業(yè)往往高估預算目標，因為企業(yè)能獲得多少資源取決于是否具有快速發(fā)展的預算目標，董事會(huì )是否認可這一目標。高速增長(cháng)的預算目標往往具有增量資本性支出預算作為支撐，一旦獲得批準就意味著(zhù)企業(yè)將獲得更多的資源投入。與此相反，國內企業(yè)下達的預算目標往往與資源分配不掛鉤，企業(yè)在制訂預算目標時(shí)的積極性沒(méi)有被充分調動(dòng)起來(lái)，直接造成企業(yè)在制訂預算目標時(shí)偏于保守，而預算的先進(jìn)性和前瞻性不足。
企業(yè)整體IT技術(shù)，ERP系統，特別是財務(wù)集中管理系統，是實(shí)現預算管理，尤其是預算執行監控的有效手段和必要手段。缺少集團財務(wù)集中管理系統，將對集團公司預算編制、執行監控、分析考核等管理環(huán)節中大量信息和數據的收集分析造成影響，信息的及時(shí)性和完整性無(wú)法保證。IBM等美國大企業(yè)在ERP系統的規劃和建設上有很多成功經(jīng)驗值得我們學(xué)習和借鑒。
走出預算誤區
借他山之石，攻己之玉是我們的終極目標。除不可改變的客觀(guān)環(huán)境外，可以改進(jìn)的地方還很多。
首先，必須放棄看重預算編制，忽視預算作為過(guò)程控制的工具；認為預算是為確定目標而編制；預算主要是為了控制費用；忽略現金流量的預算等傳統觀(guān)念。有些企業(yè)在做業(yè)務(wù)目標分解時(shí)會(huì )遇到一個(gè)有趣的現象：許多部門(mén)為了爭取更多的預算，會(huì )設法把自己部門(mén)的業(yè)務(wù)目標擴大化，有的甚至會(huì )超過(guò)本身的職責范圍和公司整體目標。許多公司，可以把以前年度的預算翻出來(lái)，看看當初各部門(mén)在編制預算時(shí)所做的規劃，例如制造部門(mén)要制造200萬(wàn)元的產(chǎn)品，可能銷(xiāo)售部門(mén)的計劃是100萬(wàn)元，公司的生產(chǎn)能力是150萬(wàn)元，銷(xiāo)售部門(mén)的銷(xiāo)售計劃是100萬(wàn)元，但市場(chǎng)推廣部門(mén)的投入計劃是按1000萬(wàn)元安排的。
其次，擺脫由財務(wù)部門(mén)“編造預算>的可笑現實(shí)。預算是公司實(shí)現業(yè)務(wù)目標的資源安排計劃的數量化和貨幣化；是企業(yè)最高領(lǐng)導層開(kāi)展業(yè)務(wù)的最重要資源，沒(méi)有預算，企業(yè)什么也無(wú)法做；預算是一種承諾和制約，是企業(yè)最高管理者用合理的資源完成公司業(yè)務(wù)目標的承諾，把預算簡(jiǎn)單推給財務(wù)部門(mén)是不科學(xué)，也是不合理的。財務(wù)部們能做的是格式上的統一，項目和表述語(yǔ)言的列舉，資料的協(xié)調，進(jìn)度的把握，預算是所有管理者的主要職責。任何企業(yè)，如果管理人員不對預算負責任，那么這個(gè)企業(yè)是不可能管理好的，因為任何機構的資源都是有限的，任何資源都需要有投入產(chǎn)出目標的。
不能輕易做短期調整來(lái)修改一個(gè)執行不良的預算，因為這會(huì )忽視員工的想法，使員工的積極性受挫；重視預算中人的影響因素，而不僅僅關(guān)注財務(wù)問(wèn)題；使用可共同參與和商量的預算，使員工做得更好。
